Au-delà de la production agro-industrielle, la Socapalm fait progressivement du dialogue communautaire un véritable outil de gouvernance territoriale. Des rencontres bipartites de Kienké à la concertation tripartite de Mbongo, l’entreprise structure un modèle où l’écoute, la prévention des conflits, la transparence et la co-construction des réponses deviennent les principaux leviers de ses relations avec les populations riveraines.
Dans un contexte où les relations entre les grandes entreprises agro-industrielles et les communautés riveraines sont régulièrement traversées par des tensions foncières, sociales ou environnementales, la Socapalm expérimente progressivement une autre approche : faire du dialogue un instrument permanent de gouvernance. Cette évolution ne relève pas du hasard. À Kienké, elle s’inscrit dans le prolongement direct de la réunion stratégique du plan d’urgence tenue en mars 2026, après les drames enregistrés aux abords des villages riverains. De cette séquence de crise est née une nouvelle méthode de travail : transformer les engagements arrêtés avec les autorités et les communautés en actions concrètes, régulièrement évaluées au cours des concertations bipartites.
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Les équipements remis aux comités de vigilance, l’organisation des points focaux communautaires, les projets sociaux engagés dans les villages, le renforcement de la coopération avec les forces de sécurité ou encore les échanges consacrés à la circulation des personnes et à la protection des plantations procèdent tous d’une même logique : faire de la sécurité une responsabilité partagée entre l’entreprise, les communautés et l’administration.
Mais la singularité du modèle Socapalm dépasse largement la seule dimension sécuritaire. Les bipartites installent progressivement une culture de la reddition des comptes. Les responsables de l’entreprise viennent présenter l’état d’avancement des engagements pris, expliquer les procédures de recrutement, répondre aux préoccupations sociales, restituer les résultats des analyses des eaux, exposer les exigences environnementales de la certification RSPO et informer les populations sur le fonctionnement du mécanisme indépendant de gestion des plaintes. Plus encore, la possibilité donnée aux communautés d’assister aux prélèvements d’eau ou de solliciter une contre-expertise indépendante traduit une volonté de déplacer le débat de la suspicion vers la preuve scientifique.
Le dialogue comme prévention
Cette pédagogie permanente constitue sans doute la principale originalité du dispositif. L’objectif n’est plus uniquement de résoudre les différends lorsqu’ils apparaissent, mais de prévenir les incompréhensions avant qu’elles ne deviennent des conflits. Les échanges révèlent d’ailleurs que nombre de tensions trouvent leur origine moins dans l’absence d’actions que dans la méconnaissance des procédures, des droits ou des engagements effectivement pris par l’entreprise.
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La concertation tripartite de Mbongo prolonge cette philosophie à une échelle plus stratégique. Après plusieurs années d’interruption, l’État, la Socapalm et les communautés ont remis autour de la même table les questions les plus sensibles, notamment le foncier, la certification, la protection des sites sacrés, la sécurité et les projets de développement local. Les divergences demeurent réelles, parfois profondes, mais le choix assumé est celui de la négociation plutôt que de la confrontation. La feuille de route arrêtée par le préfet, les engagements renouvelés de l’entreprise et la participation active des autorités traditionnelles traduisent une volonté commune d’institutionnaliser le dialogue comme mode de régulation des intérêts parfois contradictoires.
Le dialogue comme modèle
Au fil de ces concertations se dessine ainsi un modèle original de responsabilité sociétale. La Socapalm ne limite plus son intervention aux investissements communautaires. Elle met en place des espaces réguliers d’écoute, associe les riverains au suivi environnemental, intègre la sécurité dans une démarche collaborative, renforce la traçabilité des plaintes et accepte que ses engagements soient discutés publiquement devant les communautés et les autorités administratives.
Ce modèle n’efface ni les revendications foncières, ni les attentes en matière d’emploi, ni les exigences de développement local. Il ne prétend pas davantage supprimer les divergences. Sa véritable singularité réside ailleurs : faire du dialogue un processus continu plutôt qu’une réponse ponctuelle aux crises. Dans un environnement où la confiance demeure un capital fragile, la Socapalm semble ainsi faire le pari qu’une entreprise durable ne se construit pas uniquement dans les plantations, mais également autour de la table de concertation, là où se négocient, avec les communautés, les conditions d’une coexistence durable.
Cheikh Malcolm EPANDA
